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跨国企业与本土企业现状调研:中外差距依旧悬殊
发布时间2013-01-29点击次数3315

 石勇是四川一家民营制药企业的研究员,他每天的工作是从FDA、EMA、日本厚生省批准的新药以及各种数据库披露的在研药物中,搜索出他认为能被公司老总看得上的品种,进行国内市场分析,撰写各种研发立项报告呈交高层。


 

  “我们公司的立项准则为重磅炸弹的追随者,以市场为导向,寻找效益好的品种,不太强调产品线完善,打一枪换一个地方。领导给我的任务就是翻译文献和不停地写报告。但是,被他们看中的少之又少。”石勇说。


 

  来自一线信息员略带抱怨色彩的描述似乎成了当下国内众多中小企业研发立项机制模式的缩影。


 

  


 

  企业定位:市场追随还是临床探索


 

  


 

  11月22~23日,在国家食品药品监督管理局药品审评中心(以下称药品审评中心)主办的“第三届中国药物创新论坛——发展的机遇与模式”上,发布了一份全面反映国内生物医药研发现状的调研报告。


 

  在药品审评中心两个月内收集到的880份问卷中,参与调研的主体来自跨国企业、民营企业、国有企业、CRO研发人员。问卷就研发资金来源、研发团队结构分析、决策模式、立项机制、退出机制、研发治疗领域的竞争等问题设置选项。


 

  “我们要跳出技术审评的语境,摸清国内新药研发主体的生存态势,作为审评机构下一步战略制定的重要参考。”药品审评中心主任张培培在大会致辞上表示。


 

  在“决策机制差异”一栏,“您的公司研发决策是由谁负责”项,石勇毫不犹豫地在“领导决策”上打勾。而据大会发布的结果,跨国企业与民营企业两大群体中,由首席科学家主要负责决策的跨国企业占13.6%,民营企业占8.9%,而由公司总裁负责的两类企业的数据分别为25%和36.7%。


 

  “事实上,首席科学家的职位设置在民营企业中少之又少,这是基于生命科学一票的决策机制。”先声药业首席科学家王鹏说。在海外工作20多年后,他以首席科学家的身份加入了先声药业。王鹏参与了此次问卷设计。


 

  面对这份问卷,杭州曼哈顿资本管理咨询公司总裁王进的结论是新药研发依然是由资本说话。调查问卷显示,从研发投入看,跨国药企有几十亿到上百亿美元的现金在手,有强大的现金流作支撑,研发投入达到销售额的10%~15%。对于国内民营医药企业来说,做原创1类新药,风险巨大,投资回报也极为不确定。“如何把有限的资金资源用于风险相对小的研发项目,对本土企业而言极具挑战性。”王进说。


 

 


 


  里程碑设置:跨学科论证


 

  


 

  在本届药物创新论坛召开的前一天,阿斯利康亚洲及新兴市场研发总裁杨青有点纠结:是否需要改变行程。最终,他决定按照原来的出差计划,前往莫斯科,他要寻求一项与俄罗斯的研发合作项目。即便没有参会,杨青对问卷调查的结果也十分关注。


 

  杨青最感兴趣的调查内容是,不同企业研发战略及相应研发流程的里程碑设置。“你不能10年以后才告诉你的投资者,嘿,老兄,你投的钱全赔了。”杨青说,外资与本土企业在里程碑设置上也反映出研发绩效考评的模式差异。


 

  据杨青介绍,跨国药企的研发决策机制较为严谨,在主要的研发投入决策点,如临床候选物确认和临床概念验证阶段设有特定的程序和专门委员会。专门委员会的专家来自公司疾病领域生物学、化学、毒理学、药代动力学、转换医学和临床试验等各相关部门等,同时也会考虑来自市场新产品开发部门的意见。这些决定都要经过严格论证、激烈的辩论和专门委员会最终的批准,才能确定Go或Not Go。


 

  问卷中,民营企业的里程碑设置集中在临床前药效和药代动力学,更有14.4%的比例显示企业没有设置里程碑。


 

  “在国内药厂,里程碑设置依然以仿制为主要思路,决策机制更多地需要外部专家来参与论证,早期项目很难给研发人员足够的自由度。”王进说。


 

  


 

  部门设置:医学安全VS.生产销售


 

  


 

  如果说研发立项决策话语权在中外企业中是绝对值的差异,那么,研发团队中医学部设置的缺失对比,再次暴露出本土企业在临床开发、上市后再评价与外企之间的巨大鸿沟。


 

    与那些拥有动辄上千人的医学、安全团队的跨国制药公司相比,民营企业的安全部、临床开发部门设置依然处于悬置的局面。这与长期以来国内制药行业重生产轻研发的思维模式不无关系。


 

  调研报告显示,在民营企业,生产和销售依然是公司的两大模块,而跨国企业的研发人力大量聚集在医学部和临床用药安全信号收集管控团队。据辉瑞全球研发副总裁谭凌实介绍,始建于2006年的辉瑞中国研发团队目前安全部门已有上百人,约占整个研发中心人数的1/6强。


 

  江苏恒瑞制药董事长孙飘扬坦陈,恒瑞也曾走过一段对于自身产品的临床定位和开发计划不清晰、没有自己的医学部和缺乏医学人员的初始阶段。“早期我们没有摆脱仿制药的思路。”孙飘扬说,恒瑞研发团队的构建分为发展部(2000年前含医学部前身)、早期医学部(2000年)、医学部壮大(2005年)三个阶段。“2005年我们开始做创新药,这个时候发现了一个问题,原来我们的研究方案、总结报告都是依赖研究医生,但临床医生并不具备新药开发的全部知识和技能。”


 

  最终恒瑞的医学部通过专门临床试验职能的划分,突破了公司发展的瓶颈。恒瑞为大力加强1.1类新药的研发,特意将1.1类新药进一步划分成新的部门,成立了两个医学部门,其中的医学一部主要从事1.1类新药的临床试验,医学二部主要从事仿制药和中成药的临床试验。“我们逐渐从市场大小的产品定位向临床价值定位转变,增加了医学人员的比例和话语权。”孙飘扬说。


 

  


 

  退出机制:无奈的?果断的?


 

  


 

  听到药品审评中心主任助理冯毅就问卷中退出机制这一环节表达出审评机构的无奈时,坐在台下的杭州泰格医药副总裁曹晓春也感到很无奈。调查结果显示,管理层决议占民营企业退出机制的绝大部分,但仍有相当大比例的民营企业无退出机制。


 

  “新药成功率从1万个到1个,那9999个都去哪里了?”冯毅发问后自答:“那是因为我们的企业没有退出机制。”


 

  “作为CRO,我们有时候像药品审评中心遇到的企业一样,明知不可能的项目,客户因种种非科学理由,也要我们做下去。”曹晓春认为,中国的新药创制迎来了种种机遇,而最基本的,应该尊重新药研发的科学规律。


 

  大会主讲人孙飘扬毫不保留地在报告里和与会嘉宾分享了恒瑞两个失败案例。“我们终止的第一个化合物是西帕替尼,当时在临床前的时候感到这个化合物生物利用率比较弱,药效与拉帕替尼相当。上临床后负责临床试验的人员提出来这个药要停掉。从商业角度来考虑,如果再往前走不会有好的结果。”孙飘扬说。


 

  第二个案例是VEGFR抑制剂海那替尼,“也许在I期试验阶段受试者没有暴露出问题,但到Ⅱ期试验阶段问题全都出来了。一旦上市供大量人群使用,就得天天打医疗官司。”孙飘扬说,在开发同类机理临床候选化合物时,一定要寻求差异化、更安全和有效。“临床前一定要很严格,哪怕发现一丝不理想就要放弃,把时间和资金腾出来做更有意义的事情,这才是科学和理性的做药态度。”孙飘扬在总结时说。


 

  做市场的追随者还是基于生命科学的探索者?做仿制还是创新?做小分子、多肽及重组蛋白、单抗、疫苗还是生物仿制药?这些问题无时不萦绕在企业决策者的头脑里。


 

  “我们面对的是两个实力悬殊的群体,这两个群体在不断交汇融合。也许,跨国药企的今天就是民族企业的明天。新药审评部门必须在这种国际化交集中找寻自己的坐标。”张培培说。企业在探索,药品审评部门在思考。这种探讨和思考背后的国家利益在那里?这是顶层设计必须要回答的问题。

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